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本报黄锴上海报道

2019-11-10 21:41:58来源:励志吧0次阅读

尽管O2O是大势所趋,但万达的电商摸索一直未见太多起色。万达本身对电商的战略和组织架构没想清楚,其战略经历过几次变化,是造成其频繁换帅的重要原因。

本报 黄锴 上海报道

6月3日,万达电商CEO董策递交了离职信,正式从万达电商离职,将去往澳洲照顾家人。去年8月底,万达联手百度、腾讯两巨头成立电商公司,董策任CEO。此时离职距离他入职万达,还不到一年。在董策之前,万达电商另一位CEO龚义涛任职两年后离职。

从2012年至今,万达电商发展已满三年。万达集团董事长王健林此前表示,万达2015年将开始第四次转型,从地产企业转向服务企业,到2020年,万达电商将是万达集团的四个板块之一。

尽管O2O是大势所趋,但万达的电商摸索一直未见太多起色。有业内人士向称,过去,万达本身对电商的战略和组织架构也没想清楚,其战略经历过几次变化,这是造成其频繁换帅的重要原因。

企业文化冲突

自万达电商成立以来,其人才流失的一直不绝于耳。很多时候,高管的在职时间是以月为单位计算的。

2012年12月,曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛确认出任万达电商总经理,随之而来的还有阿里、谷歌等互联公司的高管。

不过到了2013年8月,龚义涛便正式宣布离职。同时,万达IT部门接管万达电商,许多团队成员纷纷离开。

又过了4个月,万达电商COO马海平离职,选择在O2O领域重新创业。而马海平的前任刘思军,任职时间也十分短。据悉,除了高层频繁变动,万达电商的中层在近一两年内也大量流失。

到了2014年8月,万达与百度、腾讯签署战略合作协议,共同出资在香港注册成立万达电子商务公司,注册资金50亿元,同时宣布董策接任万达电商CEO一职。与董策同时任命的还有原高朋副总裁高峡,任万达电商COO;原美国新蛋大洛杉矶地区CIO曹大军,任万达电商CTO。

而眼下,董策的离职,距他入职还差一个月才满一年。

有业内人士称,高管的频繁流失与万达本身的企业文化不无关系。众所周知,万达是一家实行军事化管理的传统企业,这种相对保守的企业文化,与讲究不断创新与试错的互联文化并不合拍。在内部沟通和观念上,两种思维模式的矛盾重重。

在传统企业向互联转型的过程中,不仅是万达电商,绝大部分企业的CEO都不好过。艾媒咨询CEO张毅称。在他看来,传统企业打江山的方式是省吃俭用,将营收和利润看得很重,而这恰恰和互联企业的思路完全相反。举例来说,电商企业需要砸钱获取用户,但传统公司强调投入产出比,财务总监一定会问,砸了这么多钱下去,会产生多少收入?这种情况下,两种思路很难融合。

据悉,龚义涛离职后也给予了回应。他认为,互联思维的核心就是用户第一和快速试错,企业就要敢于让团队犯错误,给团队足够的资源和时间犯错误。试错精神的本质是让团队做微决策、日常决策,而不是老板自上而下地做决策,因为一线团队最贴近用户。

换言之,互联行业需要自由度很高的工作环境和容忍犯错的企业氛围,这些方面万达可能比较缺乏,使其无法留下真正成熟的电商人才。

而万达与腾讯、百度的合作,似乎也不容乐观。毕竟,三方各怀心思,企业文化也不同,较难形成合力。一个明显例子是,腾讯如今正积极与传统零售商协同布局O2O,推出购物;百度则以搜索和地图定位业务为基础,打通线上线下资源,将推出新型电商平台百度Mall,这些与万达电商形成了竞争关系。此外,以基础的用户体系来说,三方在打通的过程中,也很可能出现利益结算和分成机制的矛盾。

尽管腾百万看起来具有互补优势,但不难发现,万达占70%、腾讯和百度各占15%的股权比例,可能意味着后两者的投入不足。在这个组合中,腾讯和百度没有发力,它们三者没有形成1+1+13的效果。地幔集团首席战略官袁俊表示。

况且,百度和腾讯并非国内电商行业的老大。此前,腾讯旗下的易迅还与京东合并。一定程度上,腾讯是甩掉了电商的包袱,专注于做移动社交服务。

战略摇摆

据悉,龚义涛此前帮助万达电商完成从0到1的过程:搭建起O2O架构,制定O2O整体策略,确立以线下为主,用互联和电商的方法和技术优化线下,为其核心资产商业地产保值增值的目标。

2013年年底上线的万汇,业务涵盖了百货、美食、影院、KTV等领域。万汇定位于万达广场的O2O智能电子商务平台,为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、礼品兑换等资讯与服务。

不过,万达内部认为万汇的格局太小,于是携手腾讯与百度重新打造了飞凡。今年3月28日,历时近7个月,耗资50亿打造的万达电商平台飞凡正式上线试运营。

据了解,飞凡以移动终端为主要入口,为消费人群提供以体验式消费为主的一站式O2O服务,并提供智慧停车、智慧餐饮、智慧电影、智慧购物、智慧亲子、智慧秀场、智慧乐园等全新O2O智慧服务。

和飞凡O2O平台一起上线的,还有飞凡一卡通和飞凡积分联盟。

不过,飞凡的探索和推进同样没有达到预期。有业内人士直言,如果在街上随机调查几个人,很少有人知道飞凡。这说明万达电商在品牌打造和流量获取上,做得还很不够。

显然,在电商的白热化市场,几家巨头已经分割了绝大部分市场份额,留给万达闪转腾挪的机会很少。尽管万达拥有资金优势和丰富的线下资源,但依托于万达广场的商铺和产品系列,在其他电商平台上一般也可以找到。在价格上,万达电商也不会产生持久的优势。

一位接近万达的人士向称,他去年上半年曾听说万达想从线上获取流量导入线下商场,但这显然是行不通的。该人士表示,shopping mall内的客流只可能是商场所在地三到五公里内的人群,从这个角度看,上的流量购买没有意义。事实上,万达广场内有的是优质流量,只要将这些店内流量导到电商平台上去就很好了,这一步完成后再考虑新用户的成长。但他同时坦言,即便万达从店内获取流量,这一做法启动的障碍也非常大。

在此基础上,国内购物中心超常发展后产生了过剩,很多商场内的客流不足。就万达而言,很多地方的万达广场所处位置不那么繁华,并非在城市核心商圈内。在二三线城市,万达广场人流不足已经导致百货、影院等设施产生亏损。这种情况下,O2O的开展自然会遭遇实际困难,而原先构想中那些基于用户行为的大数据分析,也就成了无源之水。

事实上,不只是万达,国内购物中心的O2O探索本身也没有找到一种清晰的模式。眼下,不少传统零售企业开设了线上商城,但到目前为止,很少有做得有声有色的。电商业目前除了需要大把烧钱外,品牌沉淀、用户口碑和供应链的积累仍是其核心竞争力。就这一点而言,万达旗下的各业务线发展电商并不成熟,何况以电商整合集团的IT、营销、售后服务等环节,难度也非常大。

不得不说,此前苏宁从传统线下零售涉足电商时走的也是类似的路线。万达未来的愿景,正是苏宁过去和现在正在做的。苏宁转型付出了相当大的代价。而比苏宁晚几年进入电商的万达,拥有比苏宁更加丰富的业务和品类,整合起来会更加复杂。( 辛苑薇)

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